Initiative zur Optimierung der mobilen Kommunikation
In Leipzig wird sehr viel gebaut
Deshalb entwickelten Mitte der neunziger Jahre die Bereiche Marketing und Kundenbetreuung – unterstützt und gefördert durch das europäische MOST-Programm – das Grundgerüst einer Informationsstrategie, die sich zunächst nur auf Baustellen konzentrierte. Seit Ende 2004 ist jedoch abzusehen, dass der Bauboom nachlassen und diese spezielle Form der Information nicht mehr vordergründig notwendig sein wird. Diese Entwicklung wurde von den Mitarbeitern der Kundenbetreuung erkannt und sie begannen Antworten auf folgende Fragen zu suchen:
– Welche Erfahrungen der Baustellen-Kampagne können wir auch im Informations-Alltag anwenden?
– Wie können wir die vorhandene Ausrüstung weiter nutzen?
– Welche Informationsbedürfnisse werden die Kunden in Zukunft haben?
– Welcher generelle Kommunikationsbedarf besteht und welche Instrumente sollen genutzt werden?
In einer offensiven Auseinandersetzung mit den sich wandelnden Anforderungen an ihre Tätigkeit entwickelten die Mitarbeiter unter Hinzuziehung anderer Bereiche ein aufeinander abgestimmtes Maßnahmenpaket, dessen einzelne Bestandteile sich sinnvoll ergänzen, aber auch unabhängig voneinander angewandt werden können.
Im Einzelnen sind dies:
1. Ein Kommunikationskonzept, mit dem gewährleistet wird, dass jeder Kundenberater jederzeit mit den für seinen Einsatzort relevanten Informationen ausgestattet wird.
2. Ein durch Umbau und Neuausstattung des Baustellen-Busses gewonnener und vielseitig einsetzbarer Informations-Bus (Info-KOM)
3. Eine mobile, ständig aktualisierte Datenbank, die das herkömmliche Straßenverzeichnis ersetzt und auf der weitaus mehr Informationen gespeichert werden können
4. Eine scheinbare Kleinigkeit: Die Postentasche, die dem Berater freie Hände verschafft und zu einem einheitlichen Erscheinungsbild beiträgt
5. Ein Informationspavillon, der allerdings nur zeitlich begrenzt im Zusammenhang mit der Großbaustelle Hauptbahnhofsvorplatz / Citytunnel eingesetzt wird.
Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gelang es, mit ihrer Initiative gleich ein ganzes Bündel von Verbesserungen zu realisieren. Dank der Unabhängigkeit der einzelnen Maßnahmen können diese mit einem vertretbaren finanziellen Aufwand innerhalb relativ kurzer Fristen optimiert und den jeweiligen Erfordernissen angepasst werden.
Die neuen Aktivitäten ergänzen, unterstützen und verbessern die Gesamtkommunikation, sorgen durch Nutzung moderner Technik und Organisation der Kommunikation für eine höhere Qualität der Auskunftserteilung und führen zu einer wachsenden Akzeptanz der mobilen Kundenberater.
VGF Frankfurt
/in Prima Wettbewerb 2006Kurz vor Mitternacht auf Frankfurt´s Straßen, es regnet und ist kalt…
Vier Mitarbeiter bereiten sich auf den nächtlichen Einsatz vor… Schienenrillenreinigung. Diese Arbeit gehört nicht zu den beliebtesten. Mit einem Kratzeisen müssen die Leute ein festgefahrenes Gemisch aus Weichenschmiere, Bremssand, Fahrbahnschmutz u.a. aus den Gleisen herauslösen. Dies ist unwahrscheinlich zeitaufwändig, anstrengend und ermüdend und nicht ungefährlich. So manchem „Beinahezusammenstoß“ mit unachtsamen Autofahrern konnte man in der Vergangenheit gerade noch entgehen.Sicher, es gibt bereits Reinigungsfahrzeuge im Fuhrpark, aber die sind nicht so effizient und auch sehr störanfällig. Deshalb wird diese Arbeit auch immer noch am gründlichsten durch den Mensch erledigt. Dieser Umstand war für zwei Mitarbeiter des Fachbereiches Bahnbau schon seit langem ein Dorn im Auge.
Der Mensch hatte seinerzeit das Rad erfunden, um sich das Leben leichter zu machen, also musste es hier doch auch eine Lösung geben. Nach einigem hin und her überlegen und vielen Arbeitsstunden konnte man die Lösung des Problems präsentieren. Die Rillenreinigungsmaschine. Aus alten Teilen, wie z.B. ein ausgemustertes Lorendrehgestell, Rechteckrohren und einem Weichenstellantrieb wurde ein Gerät entwickelt, das in seiner Handhabung einfach ist, gründlich die Rillengleise reinigt und auch noch Sicherheit für das Personal bietet. Keiner muss mehr die ganze Nacht „kratzen“, ein Mitarbeiter ist für die Funktionsüberwachung zuständig und das restliche Personal kann für andere, dringend anstehende Arbeiten eingesetzt werden. Die Betroffenen sind zufrieden, da ihnen hier eine ungeliebte Tätigkeit abgenommen wurde.
DVG Duisburg
/in Prima Wettbewerb 2006Der länger zurückliegende Auslöser für dieses Projekt war die Einführung des kontrollierten Einstiegs beim Bus.
Bei der konsequenten Fahrausweisprüfung durch das Fahrpersonal und bei der immer größer werdenden Flut von Fahrausweisen wurden im Laufe der Zeit große Defizite bei der Kontrollfunktion durch das Fahrpersonal festgestellt. Auch Mitarbeiter aus der Kontrolle zeigten sich einigen Ticketarten gegenüber ratlos. Beschwerden von Kunden häuften sich, da korrekte Fahrausweise nicht anerkannt wurden. Der Sinn des kontrollierten Einstiegs wurde dadurch in Frage gestellt, dass die Fahrer manchmal nur die Leute durchwinkten, ohne die Fahrausweise richtig prüfen zu können, da sie sie nicht kannten.
Der Frust beim Fahrpersonal häufte sich. Sie standen oft ratlos der Vielfalt von Fahrausweisen gegenüber. Im Pausenraum kam die Problematik zur Sprache. Es wurde von den Fahrern die Idee geboren, eine eigene gut verständliche und umfassende Ticket-Information zu erstellen. Die offiziellen Unterlagen des VRR konnten im Ernstfall nicht helfen. Die zahlreichen VRR-Informationsbroschüren waren alle zu unübersichtlich und gaben keine Hinweise zu Spezialfällen des Übergangstarifs. Es sollte also eine übersichtliche Darstellung aller möglichen Fahrausweisarten inklusive einer verständlichen Erläuterung für das gesamte Fahr- und Kontrollpersonal geben.Die Fahrer trafen sich im Schulungsraum auf dem Betriebshof Grunewald und erarbeiteten selbständig die Mappe, die neben Farbkopien aller Fahrausweise, die in Duisburg und Umgebung vorkommen können, auch Zusatzinformationen über bestimmte häufig aufkommende Tariffragen enthält.
Die Dienste der Projektmitglieder konnten dank flexibler Dienstplansachbearbeiter weitgehend so verändert werden, dass eine regelmäßige Zusammenarbeit möglich wurde. Zum Scannen und Drucken sowie zur orthographischen Prüfung wandten sich die Fahrer an eine Mitarbeiterin aus der Verkehrsplanung, die die nötigen Geräte und einen Teil ihrer Freizeit zur Verfügung stellte.Die Mappe ist mittlerweile in der 3. Auflage und wird bei jeder Änderung durch aktuelle Austauschblätter auf dem neusten Stand gehalten.
LVB Leipzig
/in Prima Wettbewerb 2006In Leipzig wird sehr viel gebaut
Deshalb entwickelten Mitte der neunziger Jahre die Bereiche Marketing und Kundenbetreuung – unterstützt und gefördert durch das europäische MOST-Programm – das Grundgerüst einer Informationsstrategie, die sich zunächst nur auf Baustellen konzentrierte. Seit Ende 2004 ist jedoch abzusehen, dass der Bauboom nachlassen und diese spezielle Form der Information nicht mehr vordergründig notwendig sein wird. Diese Entwicklung wurde von den Mitarbeitern der Kundenbetreuung erkannt und sie begannen Antworten auf folgende Fragen zu suchen:
– Welche Erfahrungen der Baustellen-Kampagne können wir auch im Informations-Alltag anwenden?
– Wie können wir die vorhandene Ausrüstung weiter nutzen?
– Welche Informationsbedürfnisse werden die Kunden in Zukunft haben?
– Welcher generelle Kommunikationsbedarf besteht und welche Instrumente sollen genutzt werden?
In einer offensiven Auseinandersetzung mit den sich wandelnden Anforderungen an ihre Tätigkeit entwickelten die Mitarbeiter unter Hinzuziehung anderer Bereiche ein aufeinander abgestimmtes Maßnahmenpaket, dessen einzelne Bestandteile sich sinnvoll ergänzen, aber auch unabhängig voneinander angewandt werden können.
Im Einzelnen sind dies:
1. Ein Kommunikationskonzept, mit dem gewährleistet wird, dass jeder Kundenberater jederzeit mit den für seinen Einsatzort relevanten Informationen ausgestattet wird.
2. Ein durch Umbau und Neuausstattung des Baustellen-Busses gewonnener und vielseitig einsetzbarer Informations-Bus (Info-KOM)
3. Eine mobile, ständig aktualisierte Datenbank, die das herkömmliche Straßenverzeichnis ersetzt und auf der weitaus mehr Informationen gespeichert werden können
4. Eine scheinbare Kleinigkeit: Die Postentasche, die dem Berater freie Hände verschafft und zu einem einheitlichen Erscheinungsbild beiträgt
5. Ein Informationspavillon, der allerdings nur zeitlich begrenzt im Zusammenhang mit der Großbaustelle Hauptbahnhofsvorplatz / Citytunnel eingesetzt wird.
Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gelang es, mit ihrer Initiative gleich ein ganzes Bündel von Verbesserungen zu realisieren. Dank der Unabhängigkeit der einzelnen Maßnahmen können diese mit einem vertretbaren finanziellen Aufwand innerhalb relativ kurzer Fristen optimiert und den jeweiligen Erfordernissen angepasst werden.
Die neuen Aktivitäten ergänzen, unterstützen und verbessern die Gesamtkommunikation, sorgen durch Nutzung moderner Technik und Organisation der Kommunikation für eine höhere Qualität der Auskunftserteilung und führen zu einer wachsenden Akzeptanz der mobilen Kundenberater.
KVB Köln
/in Prima Wettbewerb 2006Konsolidierungs- und Wachstumsstrategien in dem Zielsystem „Ziele“ konkretisieren
Der Strategieprozess wurde auf der Managementebene kommuniziert. Bei den Mitarbeitern sind Inhalte oft nur in „Flurgesprächen“ angekommen. Unser Ansatz: Eine direkte, umfangreiche Information steigert die Zufriedenheit und das Zusammengehörigkeitsgefühl. So ist die Idee gewachsen, die Mitarbeiter der KVB über das neue Strategiekonzept „Profil Zukunft“ in einer Informationsveranstaltung direkt zu informieren. Hier berichteten Vertreter aller Hierarchieebenen gemeinsam aus ihrer jeweiligen Perspektive über die Auswirkungen des neuen Strategiekonzeptes auf ihre jeweilige Rolle und Funktion im Unternehmen berichten. Wichtig war es bei dieser Zusammenarbeit, dass je nach Bedarf Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen mit verschiedenen Qualifikationen und Positionen zusammengearbeitet haben. Diese Zusammenarbeit war für viele Mitarbeiter eine neue Erfahrung und Herausforderung, von der alle profitiert haben.
Besonders hervorzuheben ist der Einsatz der Auszubildenden, die die wesentlichen Präsentationsmedien gebaut haben. 1200 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und damit rund 40 Prozent der gesamten Belegschaft nahmen an den 3 Info-Veranstaltungen im Februar 2005 im Straßenbahnmuseum Thielenbruch teil, informierten sich über das Strategiekonzept „Profil Zukunft“ und diskutierten mit Vorstand, Bereichsleitern und Kollegen. Das positive Feedback der Teilnehmer bestätigte, wie wichtig es für die Motivation ist, derartige Informationsveranstaltungen durchzuführen. Der begonnene Kommunikationsprozess wird im Unternehmen weitergeführt. Konkrete Maßnahmen wurden bereits umgesetzt, z. B. Einführung von „Fahrersprechstunden“, zentraler Intranet-Zugriff für Außendienstmitarbeiter und Verbesserung von Arbeitsabläufen auf Initiative der Mitarbeiter. Gerade in unserer Branche wirkt sich die Einstellung zum Unternehmen unmittelbar auf das Verhalten zu den Kunden aus. Wenn die Fahrgastzahlen weiterhin steigen sollen, müssen den negativ wirkenden Einflüssen möglichst viele positive Impulse entgegen gesetzt werden.
Die Verbesserung der Kommunikation im Unternehmen leistet hierzu sicherlich einen hohen Beitrag. Eine zielführende ehrliche Kommunikation und Einbindung der Mitarbeiter in Veränderungsprozesse stärkt das Vertrauen und hat eine deutliche Hebelwirkung für die Motivation und damit auch auf die Produktivität und das persönliche Verhalten gegenüber den Kunden. Der Vorstand und die Führungskräfte werden künftig bedarfsorientiert in ähnlicher Form über Themen von allgemeinem Interesse informieren, wobei der Mitarbeitersicht ein besonderes Augenmerk gilt. Für 2007 ist eine weitere Informationsveranstaltung bereits beschlossen.
Rheinbahn Düsseldorf
/in Prima Wettbewerb 2006Anregungen in Excel erfasst und diese dann auf dem Papierweg weitergeleitet
Bei der Erfassung und bei der späteren Auswertung, kam es immer wieder zu Problemen. Auf dem Postweg durch die Abteilungen, waren oft Wege der Schriftstücke nicht mehr nachvollziehbar. Die Postwege waren sehr zeitaufwändig, einige Beschwerden gingen sogar verloren. Schließlich ist eine Beschwerde für die für eine Stellungnahme betroffene Abteilung, ja auch nicht das Angenehmste. Die auf dem Markt bestehende Software gefiel unserem Team Kundendialog nicht, bzw. war spätestens im Support sehr teuer.
Wer überzeugte wen zu dieser Idee?Die Initialzündung zu „BM 2004“ kam dann zusammen mit unserer EDV-Abteilung. Bei PC-Störungen existierte ein Callsystem in unserem Intranet. Dieses lieferte die Grundidee zu unserem Programm.
Die Idee: Zu einem durch die Fachabteilung selbst zu pflegenden Beschwerde-Ursachen-Baum, der direkt Verantwortlichkeiten und mögliche Lösungen zu jedem Thema anzeigt und erklärt.Das Projekt, die Programmierung und die Ideenfindung, wurde dann in möglichen „Freiräumen“ während der Regeltätigkeit durchgeführt. Viele Ideen kamen über die tägliche Arbeit. So war die Projektumsetzung relativ kostenneutral. Die Mitarbeiter des „Kernteams“ Kundendialog waren natürlich direkt von der Hilfestellung des Programms überzeugt, auch wenn man ein wenig Angst vor dem konkreten „Umbruch“ auf ein neues System hatte. Die Bereichs- und Abteilungsleitungen waren aufgrund der geringen Risikokosten direkt von der Sache überzeugt.
Mit dem neuen Programm kommt es zu einer deutlichen Verbesserung im Punkt Dienstleistung/Qualitätsmanagement. Die Zuordnung der Beschwerden werden zu den einzelnen Fehlerkategorien kanalisiert. Über eine Schnittstelle erkennt das Programm bestehende Kundenverhältnisse. Es existieren Statistik-Verknüpfungen (Eingangswege, Bearbeiter, Linie, Vorfallsart), die in Excel nur äußerst aufwändig abzubilden sind. Der „workflow“ durch das Unternehmen beschleunigt die Postwege und dokumentiert jederzeit den Bearbeitungsstand. Zuständigkeiten werden dem Mitarbeiter an der Kundenschnittstelle direkt angezeigt. Ebenso eine erste Aussage gegenüber dem Kunden. Das Programm kann zu häufig auftretenden Fragen Formschreiben generieren.